社員に必要性を伝えても、行動はすぐに変わるものではありません。

ミュウパートナーズは、面談や会議の観察等を通じて、社長と社員の間で何が起きているのかを把握することを大切にしています。

把握した事実をもとに社長との対話を重ね、社員への関わり方を整理することで、社員の行動に変化が表れた事例です。

支援事例の概要

支援テーマ
社員の行動変容

支援前の課題
既存顧客からの依頼を社内で待つ営業スタイルが定着し、顧客先を訪問して情報を収集する習慣がありませんでした。また、営業活動について話し合う営業会議もありませんでした。

ミュウパートナーズの支援
営業会議を新設し、オブザーバーとして会議を観察。会議終了後に社長と振り返りを実施し、会議から見えた問題や、社長が問題に感じていること等を整理しました。

確認された変化
担当者が既存顧客を訪問して情報を収集するようになり、自ら「外に出ましょう」と提案するまでに行動が変化しました。

営業担当者が動かない理由は、意欲だけではない

支援前の営業活動は、既存顧客からの依頼を社内で待つことが中心でした。

営業担当者が顧客先を訪問し、顧客の状況や変化について情報を収集する習慣さえもありませんでした。

一方で、営業担当者が集まり、営業活動について話し合う場もありませんでした。つまり、営業会議がなかったのです。

営業担当者それぞれが仕事をしていても、営業活動を組織として振り返り、今後の行動を考える仕組みがない状態でした。

社員が動かないとき、本人の意欲や能力だけを問題にしても、行動が変わるとは限りません。

まず、会社の中にどのような仕組みがあり、社長と社員の間でどのようなやり取りが行われているのかを確認する必要があります。

営業会議をつくり、実際のやり取りを観察する

営業活動について定期的に話し合うため、新たに営業会議を始めました。

会議の進め方や議題は社長や社員に任せ、ミュウパートナーズはオブザーバーとして会議に参加しました。

会議中は原則として発言せず、社長や営業担当者が何を話し、どのように反応し、どのような行動を取っているのかを確認しました。

会議終了後には社長と振り返りを行い、会議から見えた問題を共有しました。

事前に全社員との面談を行っていたため、会議での発言だけでなく、それぞれの社員の考え方や関係性も踏まえて、組織で起きていることを整理できました。

会議終了後に、社長にフィードバック

ミュウパートナーズの役割は、営業担当者へ直接指示することではありません。

会議終了後に、社長が問題に感じていることを聞き、感情的な反応だけで判断しないよう、何が起きているのかを一緒に整理しました。

必要に応じて、問題の捉え方や、経営者として社員とどのように向き合うかについても伝えました。

顧客を訪問して情報を収集する必要性についても、コンサルタントから営業担当者へ直接指示するのではなく、社長自身の言葉で繰り返し伝えてもらいました。

会社を動かすのは、コンサルタントではなく、社長や社員だからです。

「営業会議をやめたい」という声が上がった

営業会議を始めて2年目には、営業担当者から「営業会議をやめたい」という声が上がりました。時間の無駄だというのです。

その発言は、ミュウパートナーズが同席している場で行われました。

しかし、その場で営業担当者を説得したり、会議を続けるよう指示したりすることはせず、社長と営業担当者のやり取りを見守りました。

営業担当者からの申し出に対しては、社長がその場で会議をやめないと判断し、断りました。

会議終了後に社長からどのような話をしたのかを聞き、その対応について振り返りました。

外部のコンサルタントが判断するのではなく、社長自身が考え、会議を続ける意思を示したことが、その後の変化につながったのかもしれません。

「外に出ましょう」と言うようになった

社長が顧客を訪問する必要性を伝え続け、営業会議を継続する中で、営業担当者の行動に変化が表れ始めました。

それまで社内で依頼を待っていた営業担当者が、既存顧客を訪問し、顧客先で情報を収集するようになりました。

さらに、営業担当者自身から「外に出ましょう」と提案するようになりました。

変化の第一歩は、新規顧客の開拓ではなく、既存顧客に会いに行き、情報を取りに行くことでした。

また、営業会議の進行も、社長から営業社員へ引き継がれました。

社長から言われて行動するだけでなく、営業社員が自分たちで営業活動を考え始めたことが、この支援で確認された変化です。

社長の思いが、社員の行動につながった

社長は、営業担当者に既存顧客を訪問し、顧客先で情報を収集してほしいと考えていました。

その必要性を営業担当者へ伝えていましたが、伝えただけで行動が変わるわけではありませんでした。

ミュウパートナーズは、営業会議の観察から見えた事実を社長と共有し、営業担当者への関わり方を一緒に整理しました。

営業会議をやめたいという声が上がったときにも、社長はコンサルタントへ判断を委ねず、自ら会議を続けると判断しました。

社長が必要性を自分の言葉で伝え続け、営業について話し合う場を維持したことで、その考えが少しずつ営業担当者の行動につながりました。

その後、営業担当者は既存顧客を訪問して情報を収集するようになり、自分たちから「外に出ましょう」と提案するようだけでなく、営業の数字（売上）にも関心が向くようになりました。

この事例で協調したいのは、コンサルタントが社員を動かしたわけではないということです。

社長が以前から必要だと考えていたことが社員に伝わり、社員自身の行動として表れたことです。

なぜ、コンサルタントが必要なのか

社内の人だけで問題を考えていると、これまでの関係性や価値観の中で問題を捉えてしまうことがあります。

ミュウパートナーズは、全社員面談と営業会議から事実を確認し、社外の立場から見えた問題を社長へフィードバックしました。

単に会議を設置するだけでは、途中で形骸化したり、抵抗が起きたときに元の状態へ戻ったりする可能性があります。

そのため、会議で起きていることを継続して観察し、会議終了後に社長と問題を整理しました。

ただし、最終的に何を判断し、社員へ何を伝えるかは社長に委ねました。

コンサルタントが会社に代わって組織を動かすのではなく、社長と社員が自分たちで組織を動かせるようにすることが、ミュウパートナーズの役割です。

主役は社長と社員。コンサルタントは黒子に徹する

組織改革の主役は、その会社の社長と社員です。

全社員面談によって社員からの信頼を得たコンサルタントが、社員の代弁者として社長を動かすようになれば、会社の意思決定の中心が社外へ移ってしまいます。

「コンサルタントの言うことが正しく、社長が間違っている」という関係をつくってしまえば、誰の会社なのか分からなくなります。

そのため、ミュウパートナーズは社員へ直接指示せず、社長と社員のやり取りを見守りました。

会議から見えた事実を社長と共有し、社長が自分で考え、判断し、自分の言葉で社員に伝えられるよう、黒子として支援しました。

目指しているのは、コンサルタントがいなくても、社長と社員が自分たちで組織を動かせる状態です。

このような会社に対応します

• やるべきことを伝えても、行動が変わらない
• 業務活動が個人任せになっている
• 会議を始めても、報告だけで終わっている
• 社長と社員の間で、認識がずれている
• 社員の本音や、現場で起きていることが見えない
• 社内だけでは問題を客観的に整理できない

社員が動かない理由を、本人の意欲だけで判断せず、現場で起きている事実から整理します。

ミュウパートナーズは、社長に代わって社員を動かすのではなく、社長と社員が自分たちで組織を動かせる仕組みづくりを支援します。